Zarządzanie zespołem wielokulturowym nie jest łatwym zadaniem.  Wymaga od menedżera, aby w odpowiednim czasie zwracał uwagę na różnice kulturowe i narodowe członków swojego zespołu, wydobywając z nich przewagę konkurencyjną dla firmy i zapobiegając pojawianiu się destrukcyjnych zjawisk.

Pierwszym błędem popełnianym często przez menedżerów w zarządzaniu zespołami wielokulturowymi jest nieprzywiązywanie dużej wagi do adaptacji pracowników z innych krajów.

Każdy menedżer wie, jak ważne jest zapewnienie wsparcia i pomocy nowemu pracownikowi, tak aby harmonijnie stał się częścią zespołu. Ta pomoc potrzebna jest tym bardziej, gdy pracownik trafia nie tylko do nowego zespołu i nowej firmy i ma wiele pytań związanych z wykonywaniem obowiązków służbowych, ale także do innego kraju z odmiennymi tradycjami, wartościami i relacjami międzyludzkimi. To niewątpliwie ogromny stres, wpływający na zachowanie, pewność siebie, efektywność pracy. W takich warunkach jest mało realne, by pracownik, odczuwający emocjonalny i fizyczny dyskomfort, był w stanie sprawdzić się w 100% i przynieść nowe konstruktywne pomysły do firmy.

Znajdź więc czas, aby pomóc nowemu pracownikowi z innego kraju odnaleźć się w zespole. Pamiętaj, że na początkowym etapie najważniejszą rzeczą dla niego nie jest wynagrodzenie finansowe, ale poczucie, że jest traktowany jako „swój”, a nie obcy, który zabiera pracę miejscowym.

Realizując standardowy program adaptacji personelu, należy skoncentrować się na budowaniu i utrzymywaniu ducha zespołu w wielokulturowym środowisku. Dobra praktyka polega na przejęciu kontroli nad procesem poznawania twoich pracowników. Daj szansę nowemu pracownikowi osobiście opowiedzieć o swoim kraju, zaprezentować się, z jednej strony potwierdzić, a z drugiej strony obalić powszechne stereotypy. Przedstaw go od strony prywatnej oraz zawodowej, jako osobę, z którą będzie można porozmawiać na różne tematy. Wzbudzisz tym zainteresowanie w zespole. Nie czekaj aż zostanie „zaszufladkowany”, to może wybić go z rytmu, ale od samego początku zadbaj o pozytywne relacje w zespole, opartym na takich wartościach jak otwartość, tolerancja i wzajemne zrozumienie.

Zorganizuj wspólne obiady, wyjazdy, szkolenia interpersonalne, imprezy tematyczne, zagrajcie w gry zespołowe typu "pytania i odpowiedzi". Bądź kreatywny i najważniejsze, pamiętaj, że nowy pracownik na początku jest pełen entuzjazmu i ma dużo nadziei. Stwórz atmosferę komfortu, która jak najdłużej utrzyma ten nastrój.

Drugi częsty błąd – podejście menedżerów do pracy z zespołem tak, jakby wszyscy pracownicy byli jednakowi.

Taki menadżer jest szczerze przekonany, że pracując w jednej firmie i dostając te same instrukcje, jego podwładni będą tak samo je rozumieć, wykonywać, oraz będą w tym samym stopniu zainteresowani ich rezultatem. Jednak w tym momencie ujawnia się różnica w zarządzaniu zespołem wielokulturowym. Przecież dla osób pochodzących z jednego kręgu kulturowego, przy wykonaniu zadań będą ważne fakty, argumenty, terminy, standardy, konkrety oraz brak zbędnych dygresji, a główną motywacją będzie rozwój zawodowy i perspektywy. Dla osób z innego kręgu, wręcz przeciwnie, priorytetem będzie mniej formalności w pracy, komunikacja międzyludzka, łączenie życia osobistego z zawodowym, terminy będą raczej traktowane niezobowiązująco, a najważniejszą motywacją będzie dobra atmosfera w pracy i zespole.

W rezultacie okazuje się, że dostarczanie dodatkowych informacji, częste odchodzenie od tematu i nadmierna emocjonalność - w jednym przypadku prowadzą do katastrofy, a w drugim po prostu nie można się bez tego obejść. 

Zarządzając wielokulturowym zespołem, należy wziąć pod uwagę nie tylko indywidualność każdego pracownika, ale także jego cechy społeczne i kulturowe. Postaraj się lepiej zrozumieć kulturę i system wartości członków twojego zespołu. Pamiętaj, że wszyscy ludzie są inni. Ani gorsi, ani lepsi, po prostu mają inne, niż ty, postrzeganie rzeczywistości.

Trzecim błędem menedżerów, zarządzających wielokulturowym zespołem, jest chęć nadmiernego zwiększenia konkurencyjności w zespole.

Taki zamiar można łatwo wytłumaczyć. Próbując znaleźć najlepsze rozwiązanie problemów, menedżer chce otrzymać od swoich podwładnych jak najwięcej unikalnych propozycji. W tym celu kompetentny menedżer zawsze stara się zachęcać do wyrażania różnych opinii i propozycji, często doprowadzając do sporów i dyskusji. Jednak w zespole wielokulturowym granica pomiędzy konstruktywną dyskusją na tematy zawodowe a konfliktami na gruncie wartości i postaw ideologicznych jest znacznie cieńsza niż w zespole monokulturowym. Ryzyko poważnego konfliktu jest niezwykle wysokie, ponieważ przedstawiciele różnych narodów są nosicielami różnych ideologii głęboko osadzonych w świadomości na poziomie systemu wartości. Sytuacja konfliktowa jest wpisana, a priori, w relacje między pracownikami.

Pamiętaj, że pod wpływem racjonalnych argumentów pracownicy mogą dość łatwo zmienić swoją opinię na tematy zawodowe, ale bardzo rzadko zmieniają swój światopogląd. Nawet najbardziej racjonalnie uzasadnione próby pracowników, aby udowodnić komuś, że jest w błędzie co do swoich religijnych, politycznych lub kulturowych przekonań, nie zmienią jego stanowiska, zepsują tylko atmosferę w zespole i doprowadzą do niskiej efektywności wykonanej pracy.

Zachowaj atmosferę konkurencyjności i konkurencji w wyraźnie ograniczonych sferach. Pamiętaj, że prawda rodzi się w sporze, ale tylko wtedy, gdy chodzi o pracę. Nie pozwól, aby dyskusja przeniosła się na poziom wartości i postaw ideologicznych. Nikt nikogo nie przekona, spory ideologiczne mogą jedynie doprowadzić do powstania podziału w zespole na grupy „swoich" i „obcych".

Stwórz w biurze tabu na polityczne i ideologiczne tematy, utrzymaj neutralność, zorganizuj warsztaty praktyczne na temat rozwiązywania konfliktów i asertywności. Jeśli menedżer nie utrzyma równowagi i pozwoli rozwinąć dyskusję wokół wartości i ideologicznych przekonań, spowoduje to jedynie napięcia między członkami zespołu.